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第3章耿直型性格的成与败（第5页）

对通用电气的杰克o韦尔奇来说，如此发展下去，美国公司势必遇到困难（即使对通用电气这样正产生巨大利润的公司）。如果这些公司真想渡过这场风暴，他们需要更好、经验更丰富的管理者。

什么是最好的管理方式？管理者应该紧紧控制还是无为而治？换句话说，管理者应该尽可能多地去管理，抑或是尽可能少的管理？

对此韦尔奇持辩证的观点。管理越少，公司越好。

当韦尔奇一成为通用电气的首席执行官，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们

也只能更少地管理。

韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。

对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。如果这样，他确信，他们对如何处理企业事务将得出大致一样的结论，这就是企业缘何简单的原因。

以韦尔奇的观点，问题出在人们没有得到同样的信息：他们只得到信息这一整块蛋糕的其中一块。因为他们各取其所需的，从而他们不可能得岀一个理性的企业决策。

然而，对杰克o韦尔奇来说，仅仅更少管理和避免官僚主义是不够的。以他的观点，理想的领导者应该能够调动和激励他的群体。

1989年1月，公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达州的勃卡雷顿举行。韦尔奇向到会的500名高级总经理宣布了实施“群策群力”管理方式的计划。

“群策群力”的基本含义是：举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事：（1）动脑筋，想办法；（2）取消各自岗位多余的环节和程序；（3）共同解决出现的问题。

群策群力管理方式起始于1989年3月，一时间，纷纷出现于公司的各个部门。据1991年统计，参与了这种管理方式的职工，占职工总数的18。

群策群力把本是毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工

人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时，他们在工作中很少有机会能互相交谈。

群策群力的宗旨就是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明智慧。讨论会是由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40~50个人到会议中心或某一旅馆，大家分组讨论，专找管理工作中的弊病，最后找出解决方案。

会场很快就变成了“打靶场”，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的表现形式项小申请需10个人的签字；毫无意

义的案头工作；多余的工作惯例以及盲目自大，等等。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。

发动群众提意见的做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台。飞机发动机制造厂的后勤部主任阿门得回忆当年的感受时说：“在答复小组讨论问题时，不到半小时，我已大汗淋漓。他们一共提出了108个问题，答复每个问题只有一分钟时间。”不过，阿门得肯定地说，所提出的建议为该厂后勤节约了20万美元。

经过企业文化革命，通用电气公司的生产效益有了大幅度的提高。家用电器已将16周的生产周期削减到8周，同时增加

品种6%，库存成本降低20%。韦尔奇认为，确立这种新文化，并使其像现有的文化观念那样稳固，还需10年的时间。到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。韦尔奇心中目标是一个无界的组织境界，即企业中的上上下下一齐动脑筋想办法，为企业出谋划策。

65质量行动毫无疑问是韦尔奇曾经发动的企业创造性行动中最为重要的一项。从1996年开始，这一行动就对公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。

1999年4月，杰克o韦尔奇指出，在计划实施的头两年，通用电气已经投资5亿美元用于培训人力资源。公司还选拔了最优秀的人才，上千名员工专职投入66计划的工作中去。

几乎通用电气的每一位专业工人都成为绿腰带--接受了3周的培训并完成了一个66项目。另外5000位专职黑腰带和黑腰带师正进行和监管着通用电气的66项目。其中相当数量的黑腰带师和黑腰带们已经被提升到通用电气的重要领导岗位。

在财务方面，66带来的回报超乎预期。1998年通过66计划所节省的费用合计超过7。5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。1999年估计该数字可望达到10亿美元。韦尔奇预言随产量和市场份额的增加，费用的节约将达上百亿之多。

1998年标着通用电气第一种按照66计划设计的产品的问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。

坐落于俄亥俄州的飞机发动机事业部是通用电气各事业部

中尤为积极地信奉66的机构。1997年和1998年，它投资于该计划的经费达0。83亿美元，1997年净回报为0。36亿美元，1998年激增至2。75亿美元。

GEAE（通用电气飞机引擎事业部）的官员指出，通用电气的发动机在计划实施之前其实已经达到66标准。但是为了达到这一水准，GEAE的员工花费了大量的时间反复地进行返修和检验。66行动消除了这些浪费，使产品做到了一次达标。

通用的这一切成就难道与韦尔奇的敢为型性格无关？若他柔言寡断，他的改革肯定会中道崩溃，只有他敢想敢做、开创进取，用非凡的意志和毅力才能造就今日之通用。

做成就世界品牌

敢为型性格是一种带有挑战色彩的性格。具有这种性格的人勇敢无畏，不拘泥于当前现状，有着超乎常人的意志力和毅力。他们顽强进取，不达目的誓不罢休。皮尔o卡丹的成功，就在于他敢于进取，努力开拓的思想和敢想敢做的性格。

谁也知道，皮尔o卡丹是世界名牌，其品牌之响亮不亚于任何一个闻名于世的其他品牌。

“皮尔o卡丹”是品牌，是名牌，是身份，是服装，由此构成了一个庞大的“帝国”。这个“帝国”包括服装、餐饮、家具等企业集团，它的触角早已伸向世界各地。这个庞大的“帝国”的主人是年逾古稀的皮尔o卡丹。这个“帝国”机构齐全，它拥有自己的银行、码头、工厂，涉及人类社会生活的方方面面，实行了产、供、销一条龙的经营策略。目前，全世界有90多个国家生产皮尔o卡丹产品，至少在185个国家设有5000多家商店，这个“帝国”在全世界大约有18万职员。

皮尔o卡丹不但是服装业的巨子，而且还是餐饮业巨子。

他曾经自信地宣称：“我将把法兰西的两大文明--服装与饮食，都操纵在自己手中。”皮尔o卡丹没有吹牛，他名下的马克西姆餐厅和皮尔o卡丹时装一样遍及世界各地，一样名扬天下。这个“帝国”拥有几百亿法郎的资产，皮尔o卡丹本人则是欧洲第九富豪。皮尔o卡丹为世界上许多国家的政界要员商贾巨富设计制作服装，如英国前首相撒切尔夫人、美国已故总统肯尼迪的遗孀杰奎琳等等。

皮尔o卡丹无疑是当今世界上最岀色的经营大师之一。人们称他是一位经营天才、设计天才。他的经营理念已形成了一种独特的理论体系。和所有商界的成功者一样，皮尔o卡丹的成就是多种因素促成的。企业家的素质、机遇的把握、经营者的天赋等等都是促成皮尔o卡丹成功的因素。同时，我们也可以从所有的成功者身上发现一个共同的性格特征，这就是永不满足、不断开拓进取，甚至冒风险，不断挑战自我、挑战人生，这也正是他性格的最好写照。

诚然，皮尔o卡丹的成功有许多经验值得人们研究，但他不安于现状，不断开拓进取的性格，却是值得我们认真探讨的问题，也是他成功因素之一。

勇敢无畏、开拓进取的皮尔o卡丹，在他的事业上始终保持着如日中天的势头。不断进取、不断开拓创新，使皮尔o卡丹获得了极大的成功，要了解他必须先了解他的这种个性。他的这种个性转化成他经营实践中的创造性。众所周知，皮尔o卡丹的一切成就，都是从服装开始的。