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第一章培训的基础知识（第6页）

下面我们再从培训时机、培训内容、培训对象三个方面副品工的培训做个系统的分类研究。

（一）根据培训时机进行划分可以分成四种类型，即岗前培训、岗位培训、转岗培训、晋升培训

1。岗前培训。岗前培训就是向新员工介绍企业的规章制度以及企业文化和业务。就基本质来讲，岗前培训只是培训的开始。培训指的是发生在工作场所中的教与学的过程--它要教给员工完成工作所必需的知识和技能。在培训中，不仅要及时地把新信息、新技术、新技能和新程序介绍给员工，还要更新员工的现有技能。岗前培训也许在新员工报到之前就已经开始了，而且也很难分清什么时候岗前培训结束而接下来的培训开始。岗前培训是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。其目的就是为了满足员工高水平完成本员工工作所需的知识、技能、态度、经验而采取的培训活动，满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

2。岗位培训。岗位培训就是根据岗位要求所应具备的知识、技能而为在岗员工安排的培训活动。其目的是提高在岗员工的业务知识、服务态度和专业技能。其特点是针对性强、实用性强。培训环境与工作环境一致，更容易使员工进入状态。就地取材，便于操作。培训对

象已具备定理论知识和技能，因此员工之间可以相互交流经验和体会。

3。转岗培训。转岗培训是指为转换工作岗位，使转岗人员掌握新岗位技术业务知识和工作技能，取得新岗位上岗资格所进行的培训。转岗培训的对象-般具有定的工作经历和实践经验，但转移的工作岗位与原工作岗位差别较大，需要进行全面的培训，以掌握新知识、新技能。

4。晋升培训。晋升培训是对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到更高级岗位要求的培训。它的意义在于，当某个领导岗位出现空缺时，能够挑选到满意的候选人。晋升培训的特点是：以员工发展规划为依据，培训时间长，内容广，多种培训方法并用。

（二）根据员工培训内容进行划分可以分成五类，即知识培训、技能培训、态度培训、思维培训、潜能开发培训

1。知识培训。主要任务是对员工的知识进行更新，目标是解决“知”的问题。当今时代，知识更新速度加快。当知识更新速度大于知识老化速度时，人就会保持其竞争优势；当知识更新速度小于知识老化速度时，人就会落伍于时代。因此，不断的更新知识才是企业发展的王道。

2。技能培训。技能培训是为了增强市场就业竞争力，由技能培训机构开展的。通过技能考核，可以得到国家认可的技能证书。和学历教育有些不同，学历教育侧重综合素质的提高，而技能培训注重某项技能的提高。比如电脑技能培训，软件开发技能培训，汽修技能培训，厨师技能培训。技能培训更具有针对性，而且学时较短，注重某项领域的突破。技能培训包括对员工的运动能力和智力能力的培训，也有人认为技能培训即是对员工使用工具、按要求做好本职工作、处理和解决实际问题技巧与能力的培训。运动技能培训也叫肌肉性或神经性运动技能学习，主要是教授员工完成具体工作任务所需的肢体技能，能够精确并按要求进行有关的体力活动，如驾驶飞机、控制机床等。智力技能培训则是救援人们学习和运用可被推广的要领、规划与思维方法，来分析问题、解决问题，改进工作并发明新产品、新方法、新知识等。

3。态度培训。员工态度培训是通过培训改善员工的工作态度，便品工与组织之间建立起互相信任的关系，使员工更加忠诚于组织。工作态度不仅关系到员工士气，而且关系到企业的生存与发展。例如有的企业的员工接受了技能培训后，确实技能等得到了提高，也满足了岗位需要。这说明对员工进行培训无疑对企业和员工都是有益的，可些品工却在被培训之后就跳了槽，使企业“人财两空”。对员工态度的培训显得尤为重要。

4。思维培训。思维训练是20世纪中期诞生的-种头脑智能开发和训练技术。其核心理念。是相信“人脑可以像肌肉一样通过后天的训练强化”。智力、情感和意志也像肌肉样，如果不加锻炼，它们反而会衰退，不仅得不到应有的改进，有时还会变得迟钝起来。对员工思维的培训目标是解决“新”的问题。如果我们的培训仅仅局限于灌输知识、传授技能，只能培训-种“复制”的能力，而不是种可以“整合”的创造能力。通过“创造性思维训练”，让创新成为我们的第二天性，真正做到“在工作细节中创新，在创新思维中工作，在工作创新中发展”。

5。潜能开发培训。潜能开发培训意义很广泛，关键在于建立-个能够激励员工不断奋发向上的-个心里环境。人的潜能犹如巨大的宝藏，需要我们不断的激发、开化，我们的认识、思维、决断等都充满着潜能，只要给予合理的刺激就能激发出源源不断的能力去实现企业及个人的价值，并且向着更好的未来迈进。

（三）根据培训对象进行划分可以分为四类，即决策层培训、中层管理者培训、基层管理者培训、操作层员工培训

1．决策层培训。决策层首先明确企业发展的目标，为整个组织制定统一的发展战略，并且运用科学的方法去制定．系列的具体目标来实现整个企业的价值。决策层的培训重点在于创新，不断的提出新思想、新理念、新方法，企业才有可能长期的生存与发展。

3．基层管理者培训。相对于高层管理人员与中层管理人员而言。在-个单位，通常是指在生产、教学、科研-线，承担管理任务的人员，如学科带头人、班主任、车间主任、班组长、领班、工头等。这些基层管理人员，是单位的骨干，起着保证各项任务在基层全面落实的重要作用。

4．操作层员工培训。基层员工培训是针对基层所进行的，基层虽然是企业的最下层，但是也是作为地基一样存在的人群，如果地基没有打好，企业也不可能稳步发展，基层员工培训非常重要。基层员工是企业的血液、是企业的活力，企业最需要的就是基层的员工。员工重在学习一些具体的操作技能，提高解决现场问题的能力。

第四节专业培训团队培训的三大法宝

人力资源专业的培训团队认为培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现，在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。

首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。

下面是专业培训团队培训的三大法宝--三个主要阶段。分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。

一、知识引入阶段：关注课程主题与内容

知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动，被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。

第一步：收集培训课题

·过往企业曾实施过的课程；

·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程；

第二步：落实培训需求

·培训经理或HR部门制定培训计划；

·将培训计划表发给员工；

·员工选择课程，直线管理者审核；

·培训部门或HR部门组织培训。

·解决问题阶段：关注短期成效。

在这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达到立竿见影的效果。企业关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。

二：解决问题阶段：需求分析与设计思路

1、了解业务和客户需求；

2、界定问题：何时何地需要培训；

3、培训分析：应用培训的正确途径；

4、开发合适的培训解决方案；

5、培训实施并验证成效；

培训要满足业务需要，快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。