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第十二课不断完善自身以简单的方式立威（第3页）

在两位老专家的指导下，研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。经过大家的不懈努力，产品在规定期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。之后，威轮集团为产品上市开展了各种推介活动。然而，市场对■其推介活动反应平平，潜在客户多数处于观望之中。

市场的冷淡反应浇灭了集团管理层的热情，集团领导放出话来：“项目没有达到预期效果，市场没订单别提奖励的事。”听到这个消息，长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷。在不到半年的时间内，大多数研发人员都离开成轮，各奔前程了。5年之后，舷外机市场热闹起来。成抡集团准备重启舷外机项目的时候，却发现当年的研发人员已经全部离开，要想重启这个项目，企业必须再招一批人马，另打锣鼓重开张。

威轮集团的事例给管理者以深刻的启示：在企业困难时期，有些管理者给下属以种种诱人的许诺和保证，这样做也许一时激励了下属的创造性和积极性，侥幸渡过了难关。但这不是长久之计，时间久了，企业将无法存活下去。所以，一个企业要想长期的发展和生存，管理者首先就要做到言而有信，讲诚信、如实兑现诺言。

不论什么情况下，管理者对下属出尔反尔都是一件非常严重的事情，它会极大地损伤下属的积极性，还会损害管理者的声誉和信用。所以，管理者一定要在取得下属的信任之后，才能分派下属去工作，否则下属就会认为管理者是欺负他，就是要让他受累。

《商君书》记载：商袂准备在秦国变法，制定新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他在京城南城门口立了一根木头，对围观者说：''谁要能将这根木头从南门搬到北门，就赏他五十金。”大多数人都不相信有这等好事，怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人扛起木头，从南门一直走到北门。商鞅当场兑现诺言，赏给他五十金。这样一来，人们都开始相信商鞅说的话了。自此以后，在他推行新法时，人们都容易遵守了。

这个故事告诉我们，作为一个管理者，只有言而有信才能服众。要取得其他人的信任，就必须作出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的，一定是作出来的。

日本著名企业家松下幸之助说过“想要使部下相信自己，并非一朝一夕所能做到的。必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”所以，如果管理者想赢得下属的信服，就应从'自己的每一句话开始，从自己的每一个行动开始，做到言行一致。只有这样，才能使下属感受到管理者是能让人信赖的，才能引发他们更强的责任感。

古人云：“人先信而后求能。”对一个想做成功管理者的人来说，必须做到的就是诚实守信。要知道，对他来说信用名誉就是一切。在组织或企业中，对下属的诚信就是对下属最大的尊重，是“以人为本”理念的起码体现，每个管理者都应该深刻领会“一诺千金”的丰富内涵，切实做到

“一言九鼎”，赢得下属的信任，带领下属一道为组织或企业的发展而努力。

出于公心，把一碗水端平

有位企业家曾说：“管理就是一碗水要端平。”简单的一句话，却向我们展示了一种管理的智慧：即一碗水要端平，对所有的下属一视同仁。这就要求管理者在管理公司的时候要怀有一颗平等之心。只有这样，下属才会尊重和信任你，才会更积极地投入到工作中，为公司的持续发展尽心尽力。

然而现实中不难发现，总有那么一些企业管理者，对待下属不能一碗水端平。他们热衷于拉拢一些人，排挤一些人；亲近一些人，疏远一些人；重用一些人，冷落一些人；偏袒一些人，压制一些人……同事之间的平等关系变成了一种人身依附关系，管理者与下属之间的工作关系变成了江湖上的哥儿们关系。

某公司接到了客户赠送的两张旅游券，可是公司却有三个人，怎么办？公司经理自己拿了一张，给了平时和自己关系比较好的员工一张，很显然，另外一人倍感打击，对经理产生了憎恨的心理。在留守上班的日子里，他就故意把几笔生意给推了。我们且不说这位员工的做法对不对，而那位经理却犯了错误，他应该去补一张券，或者自己不去旅游，或者对留下的员工进行解释，让他下次优先享受“好处

管理者要想赢得下属的信任，就要公正公平，一视同仁。但故事中的

那位经理就没有一碗水端平，他本可以用很多恰到好处的办法处理那件事，但他没有那样去做，以为自己是经理，有权分配利益，结果给公司带来了不必要的损失。

其实在每个人心中都有一架天平，衡量自己的付出和所得。下属不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。如果哪一天发现管理者不能做到一视同仁，他们会感到自尊心受到极大伤害，直接影响他们的工作热情和积极性的发挥，所以，管理者对待下级要一视同仁，不偏不倚，公平合理地待人处事，就是我们通常所说的“一碗水端平”。这是管理者协调与下级关系的基本原则之一，是管理者职业道德的核心。只有客观公正，才能得到下级的信赖和拥护。如果管理者对下级做不到一碗水端平，对某人某事有明显的倾向性，下级之间就会因此形成隔阂和矛盾，造成人际关系紧张。受到特殊优待的下级，因为自恃有上级的宠爱而不思进取，而受到不公正待遇的下级，更是感到没有奔头，因而心灰意冷，沉沦消极。

1789年，华盛顿组建第一届政府时，任命杰斐逊和汉密尔顿为自己的助手。汉密尔顿主持内政，态斐逊负责外交，而华盛顿则从总体上把握内政外交之大计。由此组成的领导班子被称为”三驾马车"，而三权分立的内阁构架是相当合理和理想的。

在华盛顿执政的头两年，“三驾马车"配合默契。尽管美国刚刚摆脱了英国的殖民统治，前进路上险象环生，荆棘密布，但三人彼此间能同心协力，克服困难和障碍。新生的美国就这样在“三驾马车"的牵引下，走上了正规的发展道路。但好景不长，刚刚度过蜜月期的"三驾马车"慢慢地出现了裂痕。于是，三人间的平衡开始打破，重心出现倾斜。裂痕源自于杰斐逊和汉密尔顿两人的思想矛盾及认识分歧。

从历史的角度来看，杰斐逊和汉密尔顿都是杰出的人才。他俩都是美国的开国元勋，是美国建国史上一流的领袖人物。但两人无论是从思想到气度，还是从价值观念到施政理念，都是自成一体，截然不同。杰斐逊是中小资产阶级及种植园主的代表，而汉密尔顿背后站着的是北方大工商业资本家，他们分别代表着占统治地位两翼的美国资产阶级和种植园主。这两翼之间的相互斗争和妥协犹如车之两轮推动着美国共和政体向前发展。

1792年到1793年，杰斐逊和汉密尔顿之间的争斗终于从思想上发展到组织上，从理智转化为情感，且愈演愈烈。在这种时刻，谁能调解这场争端呢？当然是华盛顿。华盛顿是美国的最高首脑，是“三驾马车”的牵头人，他同杰斐逊和汉密尔顿之间保持了等距离的均衡关系，不偏不倚，不亲不疏，绝不偏袒任何一方。

争执双方各执己见，是非难断，但华盛顿面对这种情况却显得很从容。早在1790年，华盛顿就说过：“构成争端，必有双方。要想充分了解，必须充分听取双方的意见，并了解一切有关情况；消除分歧，则需要耐心和忍让。”再往前追溯，1787年制宪会议召开时，华盛顿就明确地告诫民众，“宪法乃是理解与互相尊重忍让精神的结果，而忍让精神，实为我国独特之政治形势所不可或缺者。”基于这种指导思想，华盛顿希望站在公正的立场上解决杰斐逊和汉密尔顿之间的纠纷和矛盾。

而杰斐逊和汉密尔顿所代表的集团都想争取华盛顿的支持，都希望自己的代言人能够成为下一届总统，但华盛顿拒绝偏袒任何一方，威严而不偏不倚地保持中立。不仅如此，更为重要的是，华盛顿还积极寻找“和解之路"，试图在杰斐逊和汉密尔顿之间找出一条双方都能接受的解决途径。他一方面告诫两人，分歧如果继续发展下去，将会危及联邦政府的地位，同时又劝慰他们，尽管双方的手段和方式是不同的，但目标都是一样的，都是为了国家的强大和繁荣。

尽管华盛顿没有也不可能彻底解决杰斐逊和汉密尔顿之间的巨大分歧，使他们握手言和，但他致力于将两人之间的冲突“关在内阁里面”，使其不致撼动整个联邦政府大厦，而且亲自加以裁决，不偏不倚，取两人之长，避两人之短，使之服务于美利坚合众国。

而这种公正，正是华盛顿伟大之所在。正是由于他的不偏袒，公正相待才保全了联邦政府的稳定。

在对待下属，管理者要做一把“公平秤”，一碗水端平。对待下属只有以公平、公正为前提，才能不至于降低人格魅力，才能够笼络下属，树立自己的威信。

实践证明，管理者能否得到下属的拥护和爱戴，很大程度上取决于工作是否公平公正公开。如何在工作中公正无私，是对管理者综合素质的全面考验，更是其综合能力的体现。一个优秀的管理者必须公正地对待组织中的每一个下属，让他们树寐这样一个信念：“在组织里，一切可信赖，一切都是公平的。”那么，你就是一个成功的管理者。

坦然承认自己的错误，赢得下属的拥护

在现实生活工作中，人不可避免地要犯错误，管理者也如此。可是对很多管理者来说，承认错误却是件非常不容易的事情。他们总是用各种方式去掩饰自己的错误，给自己找托词，或者在掩盖不住自己的错误、实在没有办法的时候才被迫承认错误，这些都是非常可悲、毫无意义、还会让人看扁的行为。

承认错误是件痛苦的事情，承认错误意味着自己有过失，影响一个人的素质，但是承认错误最终还是会赢得谅解。如果不承认错误的话，一旦被人发现了错误，就会授人以柄，成为受制于人的因素。对此，唯一正确的做法就是承认错误，改正错误，并及时超越错误。错误所造成的不良影响，只有在公开承认错误，自觉改正之后才能消除。承认了改正了，下属也就谅解了。

台湾的著名管理培训大师余世维，曾经在多家大型企业担任领导职务，有着丰富的实务经验。在他任职的每个公司，都能赢得员工的尊重。很多人之所以心甘情愿地跟随他，就是因为余世维会在上司面前一肩挑起全部的责任，从来不会归咎于员工的失职。

等到快要交货的时候，部下慌慌张张地跑进余世维的办公室，告诉他发生大事情了，原来他忘记余世维当初交代的插销的事情。当时余世维也吓出一身冷汗。“这可怎么办，50辆轿车可不是小数目，如果卖不出砸在手里，有可能将公司都赔进去。"

余世维并没有在部下面前表现出惊慌失措的样子，如果连他自己都沉不住气，又怎么能领导公司呢？他立刻向董事长汇报这个情况，董事长听了以后非常生气：“到底哪个员工做的，赶快把他给我找来。”余世维并没有“出卖"自己的部下：“都是我的错，是我一时疏忽而导致发生这样的事情，我愿意承担全部的责任，并希望尽快得到圆满的解决。”他在董事长面前立下军令状，如果不能将50辆车卖出去，任凭公司处置。

凭着一股不服输的勇气，余世维挨家挨户推销50部车子，硬是将这批货全部卖出去，而没有让部下承担责任，更没有因为犯下这么大的错误而让他丢掉工作。部下除了感动，只有更加努力工作，用优异的工作业绩报答他的恩情。

任何人都可能会犯错，是否能够正视错误、改正错误，是衡量一个人的重要标准。只有敢于承认自己错误的人才能获得别人的信赖。管理者在决策中难免会有失误。有了失误不可怕，只要敢于负责，及时解决失误就是了。实践证明，只要承认错误，改正错误，管理者的威信不仅不会降低，反而会增强气场能方，更有威信。若在失误面前躲躲闪闪，推三推四，甚至埋怨下属，那么，他的威信就要扫地了。

英特尔前总裁安迪?格鲁夫就曾说过：“我们所有处于管理岗位的人，无论男女老少，都担心一旦承认错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，承认错误的蘿是力量、成熟和正直的标志。”作为团队或企业的管理者，难免会犯错。但没有人愿意犯错误，犯错并不可怕，关键在于犯错后的态度。承认错误，是明智的做法。如果你想成为一个优秀的管理者，你就得这么做。如果你做到了这一点，就会赢得下属的信任，他们乐于追随勇于承认错误、勇于承担责任的人。

松下幸之助是一位勇于认错的管理者。有一次，一位员工因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位员工。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，该员工只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评该员工了。想通之后，他马上打电话给那位员工，诚恳地道歉。恰巧那天这位员工乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为该员工搬家具，忙得满头大汗，令员工深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，豈位员工又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该员工感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向员工真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。

事实上，任何人都会犯错，从失败中记取教训，才是成功的垫脚石。面对错误的态度，会决定你是否适合担任管理者，也攸关整个企业文化的形塑以及竞争力的建立。