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原则五 增强员工的归属感（第2页）

我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。所以，初来乍到感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。

应当认识到自己的局限性，你的创意才能造就一个好企业。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统去永葆公司的创业精神。

在公司壮大后，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。

不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到长远效果怎样，如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。

今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情。他们不满意时，马上就会让我们知道。在店里，我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的意见和建议如何进行反馈。你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗？

我们不想把精力放在别人做什么上并予以反应。我们一直是在为顾客，而不是为了应对竞争而设计我们的店铺。建立企业的第一步就是，努力发展一个深受顾客欢迎和喜爱的企业，瞄准一个市场并努力破解企业成功的秘诀，不要焦虑别人在干什么。

团队成功的秘诀

自治就是真的不去管团队了吗?不！人是——种特殊的动物，谁也不能保证团队会永远地运转下去，而阻碍团队正常运转的因素之一便是员工之间的关系。

大家都在忙着绘图、分析整个新型机械设备的构图，忽然机械设计制造部的杨先生进来了，他拍拍小刘的肩说道：“跟我来一下厂

小刘进了杨先生的办公室坐下之后，杨先生便对小刘说道：“小刘，我想和你谈谈大家正在忙着的这项工作。”

“当然可以，”小刘说道，“可整个设计部的同事都在做这项工作，我是不是去把他们也叫到这里来，这样大家就能参加讨论了。”

杨先生说道：“没有这个必要。我知道你们比以前更为紧密地在一起工作了，这很好。不过要完成一项工作，我们还是得依靠每一个人的表现。我想了解你对分析工作进展的看法，或许还能就分析绘图方法的改进向我提一些建议。”

小刘明显地向杨经理的桌子前挪了一下身体，“你知道，没有整个同事的参加却要谈这些问题，真是很让我为难。”

“不要这样，我打算在今天晚些时候跟你的同事老李和老张谈谈相同的话题……”

在一个团队之中，最重要的是团队的每个成员密切合作。而在传统管理之中，大多数员工郡习惯于把自己个人的努力程度作为上司管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对个人工作表现的关心。事实上经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果只注重个人表现，那么，就不可能紧密合作，从而建立起高效的团队。杨先生的做法明显地表明了对个人表现的重视，这一点对于建立一个高效的团队来讲是很明显的一个失误。

对于一名优秀的管理者，首先应把团队的表现而不是个人表现放在第一位，尽管个人表现也很重要，但是，团队的表现更为重要，因为如果团队没有成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，就要关注每个成员为团队的整体表现做出了哪些贡献。

其次，让团队来纠正个人的工作表现。在传统管理中，经理总是把纠正员工的工作表现当作自己的一项工作，团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会发生很大变化。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的能力，要比大多数经理强得多。当然，杨经理必须让团队明白，这是他的职责所在。杨先生甚至应该出面干预一两次，直到团队成员学会如何有效地互相纠正错误，互相提供帮助，但在此之后，团队应该有能力处理大部分自身的工作表现问题。

第三，不要奖励无助于团队成功的个人表现。团队组织中肯定会有杰出的人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现具体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——假如有人做出了什么贡献，不要过分地突出他。因为团队相信某人做出了非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实。所以，让他们自己来处理这些事情吧！杨先生将小刘单独叫出来是因为他工作得特别好的话，那么，在传统管理中，杨先生可以把群体召集起来，以某种可能的方式对他进行表彰。但如果这是一个团队的话，就不能这样做了。

最后，如果杨先生采用个人表现评估的方法，那么，他应该把团队的整体表现作为评估个人表现的主要因素。个体成员的表现评估其实并不能与高效的团队表现兼容，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。上司可能要求杨先生在评估中考虑个人成绩的因素，以前，杨先生会把小刘叫来讨论他的工作评估，但在团体工作的情况下，事情就不同了。这时，工作评估将把他对团队表现的贡献放在第一位。

也许只有团队的领导者做到以上这些时，团队的成员之间才会密切合作——这正是一个高绩效的团队所必需的因素。

将大家思想统一起来

日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。其创始人松下幸之助规定的企业原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条：进步和发展要通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。

正是由于“精神价值观”的作用，才使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有向心力和连续性。此外，公司还非常重视对员工进行精神价值观方面的基本训练，尤其是对新录用的人员。公司提出了由“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。松下公司遍布在世界各地的8。7万名员工每天上午8点都在背诵“精神价值观"，放声高唱公司之歌。松下公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的公司。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训；然而如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，直至解雇。

“National”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征。松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且还包括“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。这次训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。

与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励。值得一提的是他们的“送红包制度”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会毫不吝惜地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更有特色，每年职工提案达60多万条，其中有6万多条被采纳，约占10％，每年发给职工的提案奖金就多达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜或慰问。在餐席上，上级和员工可尽情唠家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽。它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。

塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。解决价值观问题仅凭一般性的宣传教育或文化手段难以奏效，必须在管理上突破，才能收到实质性效果。这既是企业文化建设的本质属性所决定的，也是价值观生长发展的规律所要求的。企业管理从“人为”走向“自主”，靠的是认同企业精神，靠的是共同的价值观。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略等是否科学有效，是否合乎企业发展和员工成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件。

让员工把单位当成家

作为管理者都清楚，激励员工，可以降低企业成本、加快工作进度，还可以提高顾客的满意程度。那么，目标确定后，用什么方法激励团队中的全体员工呢？下面提供了一些建议。

按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。

确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。