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第七天 如何避免工作中混乱（第3页）

把上面三个事件压缩到一起，这些事件在现实生活中不太可能发生得如此频繁。但是，不对员工进行培训和提高，其后果是显而易见的。

1。工作群体失去了一位员工，因为他不能在此获得新技术的培训机会。在知识更新日益加快的今天，培训已成为员工职业发展必不可少的推动器，如果管理者不能为他的员工提供足够的培训机会，那么相当于把优秀的员工推出门外。

2。工作群体不能为客户及时做好一份报告，因为只有一个人懂得怎样处理这一类的表格。更高层次技能的缺乏，将直接影响到员工工作的效率，更重要的是它将削弱企业的竞争力。

3。一位员工没能获得他所需要的培训，因为工作群体太忙了。这既是原因，也是结。工作群体太忙，是因为它没有得到足够的培训。而那位经理由于不能将员工匀出来进行培训，又使得这一情况进一步恶化了。

总而言之，未能对员工进行提高将会使你陷入恶性循环。也许培训不能解决所有问题，但可以说，企业的所有问题或大或小地会与缺乏良好的培训有关。

那么，如何解决这些问题呢?

让员工们参加做手头工作所必须的培训，让他们得到必要的提高，为接手要求更高的工作，获得更好的职位作准备。

怎样来做这件事呢?特别是在工作群体已经因为缺乏培训而捉襟见肘时，你该怎么办?你可以考虑以下一些意见：1。优先考虑对员工进行培训和提高。你自己最清楚该优先考虑什么工作。但很多时候，培训和提高常常被认为不是那么紧迫而被撂在一边。

只有你才能改变这一状况。你可以为员工培训安排出一定的时间。应该安排出多少时间呢?必须要对培训和提高作出安排，而不要等到最后一刻。如果有必要的话，与上司就培训量进行协商；最后制定一份培训计划表，让员工有一个准备，这样，会使培训定期化制度化。

2。帮助员工制定个人提高计划。很多公司都有精心准备的个人提高计划方案。你可能就参加过这样的工作。把员工们召集起来，要求他们参加到这个过程中来。这样，他们既能找到自己目前在做工作时需要得到的培训，也能找到职业进步所需的提高机会。

在这之后，要与每个员工见面。和他讨论他所需要得到的培训与提高，这将会大有裨益。或许你们意见相左。你应该花些时间来想想自己和员工的观点为什么不一致呢?问题出在哪里，以便对问题发生的原因有一个更好的了解。然后，把培训与提高列出来，并尽量列出培训与提高的阶段。这份清单，你们都应该留底。

3。让员工们尽快将培训中学到的东西应用到现实的工作中去。把一个人送去参加他在几个星期甚至几个月里都用不着的培训，这可不会有多少好处。尽量这样安排培训：让参加培训的人员能够马上运用所学到的知识。这是保证取得成功的培训结果最为有效的方法。

4。尽量多地进行交叉培训。工作群体不能为纽莱先生做好表格，是因为鲍利斯没来上班，而他是惟一懂得如何建立这种表格的人。要是你能够保证每个人都有机会得到交叉培训，今后这种事情就不会发生。

这里，你得依靠有效的员工激励手段。大多数员工都热切希望学会其他工作，如果这能使他们的工作更有意思，能使他们为提拔作好准备，情况更是如此。

举个例子，有一个经理与所有的下属达成了一个协议：如果他们能在星期五中午之前完成自己一周的工作，他们就能利用星期五下午接受高薪工作的交叉培训。结果，不仅每个人都在星期五中午前完成了工作，而且部门的缺勤率也要比对照群体低得多。

培训并不能解决所有问题。培训本身也几乎总是一个不完整的答案。但几乎任何问题在得到完全的解决之前都需要对员工进行培训。

十分擅长培训与提高，手下最好的员工经常得到提拔——一位经理因此而广为人知，这是常常出现的事情。另外，即使这位经理在想留住最出色的员工时，可能会遇到麻烦。但在录用替代者时，你却会有特别强的竞争力，人们都会乐意来为你工作。

9。做未雨绸缪的心理准备

企业界有一句名言：“要在工作总避免混乱，其最佳的方法是，在难题来临之前做好周全的准备，即保持着‘不怕一万，只怕万一’的心态。”

在这里，身为管理者的你要充分地认识“你自己”，其理由是，“你”将是解决问题的主要根据；因此，你应该事先知道自己在处理问题上有多大的本事，换言之，你要对自己的能力、个性与处境作一理性的评判。

例如，你应该将自己在工作上的一般性目标和在特殊状况的具体目标，尽量作一客观评估。你真正目标是什么?你想有何成就?你的目标是否实在可行?

作为一个管理者，你真正要问的是，你的目的是否实在可行，而不是问你是否把眼光放得不够高。因为，假定你的眼光不是高得连你自己都质疑其可行性，那你根本就没有面对问题的决心。这样的话，你无异于认为自己已解决了难题，达到了目的。

绝大多数管理者都想有进一步的成就，甚至不惜冒失败的风险，以赢得更有价值的奖赏，或获得更大的成就。

如此一来，你需要评估构成风险的因素有多大。你还要不自欺地估计自己，看自己有多少“资源”。而这里所谓的“资源”，其内容包括最明显的能力如智能，也包括想象力，对眼前计划的了解，面对问题与人际关系的心理态度。除此，你也应该估计一下自己对完成目标有多大的诚意：你有多么“需要”完成此一目的?但也许最重要的是，你该问问自己是否有“精力”熬过那条通往目的地的荆棘之路。

在这条路途上，你直接或间接都会受到别人意见的左右。当然，如果你有正确敏锐的判断力，那么听取别人的意见是无伤大雅且合情合理的。然而，你不可以让别人对你的能力妄下判断，并“为你”设定目标。事实上，只有“你”，才能正确地对能力和目的作一合理的评估，因此，“别人”是无法越俎代庖的。

假定你已设定目标并展开必须的工作，你仍有必要体会一点：你要建立充足的后备“资源”——即使远超过你认为在完成目标路途上所必须的数量——以应付意料之外的状况。这就如同我们外出旅行时，原需花1万元，但为了应付“不时”之需而多带一些，甚至多带一倍的钱。理由是，在途中可能发生意想不到的状况，如车子抛锚、被偷，或者突然你想买下不可得的纪念品，或举行额外的庆祝。

同样的，在生活旅途上，你亦该万事皆留一余地，做充分周全的准备，因为当你突然发觉所携带的资源确实不敷使用时，你手边已没有现成的资源可加以利用了。换一句话说，如果你平常没有充分的心理准备，则遇到阻挠而无法完成目标时，你就再难有冲力和决心，更别说是勇气了。

在追求目标的早期里，我们常常产生错觉，以为成功必然在望，因为此阶段里的问题比较容易解决；然而，问题的真正困难及其错综复杂之处，往往都在后来才浮现出来。刚开始时，我们大都注重纸上作业，分析问题，找出相应的解决方法。但是，我们实际的行动往往脱离事实。因此，最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针，通过各层人事关系来加以落实。因此，你必须有近乎天才的那种技巧，不然，即使实际执行工作的人很多，但如果解决方案无法兑现，最后的责任还是落在你这个行政人员的头上。

而事实上，你所列的方案之所以失败，往往是由于在拟定之初，你只考虑到一个可行的解决方法。但实际上，因为问题有各种可能状况及可变的因素，所以解决的方法并不止于一端。在这里，你有必要对问题重新做一种最基本的分析，亦即对其基本的假定做一考察。而且，你也要保持开放的心态，使自己能了解到问题的各种成因是有可能突然转变的。

正因为如此，总经理应秉持“不怕一万，只怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。

现代公司要想在市场竞争中生存发展，就必须适应外部环境的变化并做出积极正确的反应。而联结着企业与环境的则是企业的战略计划。战略计划确定企业营销活动的方向、中心、重点、发展模式以及资源的调配。驾驭环境的发展变化，结合企业的资源状况，规划出企业较长期的发展趋势，制定出一个具有远见而又切实可行的发展战略，关系到未来营销活动的成败，关系到企业的前途与命运。

10。协调好各种意见，抑制混乱苗头如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位经理都必须辨别谁在支持你，谁在反对你。你只有对这心中有数了，才说明你在经营管理方面，是谨慎而明智的。当然，情况也并不是像所说的那样简单，并不是每个人都会当面直言他是你的朋友或是敌人。但是，无论是敌还是友，他们都会通过种种方式向你表明，他们对你是忠心的或者是敌对的，需要通过他们言行中所流露出来的一点点蛛丝马迹来揣测他们对你的态度。这些方式通常包括：第一，他们描述自己职责的方式；第二，他们所喜欢的头衔（比如，如果他们把你视为对手，那么，当你称他们为某某助理或者某某副手时，他们就会很不高兴）；第三，他们在介绍他们的活动时，到底详细到何种程度（或者，他们根本就不想让你知道他们的一点情况）；第四，当你对他们事业范围内的事情进行干预时，他们是否会认为，这是他们所专有的领域，你无权在这方面进行干预，或者你根本就没有发言权。如果不是这样，那么他们就是在向你表明，他们是你的朋友，而不是你的敌人；第五，在会议上或者在一些公开场合，他们如何向别人介绍你（比如，如果他们是你的拥护者，他们就会很容易地承认你是他们的老板，他们是在为你工作，而且，对于这一点，他们也会在别人面前大肆宣扬。而如果他们是你的对头，那么在如何介绍你这个问题上，他们往往会以比较婉转的言词来搪塞过去）。

实际上，说某个人是在为你工作，这等于是在贬低他们。这会伤害他们的自尊和独立性。他们希望你把他们作为平等的人来对待，而不是把他们当作你的附属物来对待。

也许，要想成为一个成功的管理者，在处理与员工的关系时，最明智的做法就是，把所谓“支持”和“反对”之类的词语从你的词典中剔除掉。

11。巧用工具，妥善处理文件