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第三章正确维护上下关系（第2页）

任何一位领导在对待下级的问题上，都希望和下级保持良好关系，希望下级对他尊重、服从、喜欢。所以，当他愿意和部下建立朋友关系、同事关系的同时，在愿意建立情感沟通的同时，总是不希望用这些超越或取代上下级关系。也就是说，他必须保持自己一定的尊严和威信。

维护良好的上下关系，和领导保持一定距离，还有一点需要

注意：注意时间、场合、地点。有时在私下可谈得多一些，但在公开场合，在工作关系中，就应有所避讳，有所收敛。要知道，领导再民主也需要一定的威严。

当下属的与领导称兄道弟只能降低领导的威信。于是其他的同事也开始对领导的命令不当一回事。当领导发现他的工作越来越难做，而最终发现是你破坏了他必要的威严，那么，等待你的至少是你被疏远，或者离开。

［交往心理点评】

下属与领导关系密切，是某些属下的一种依附，它既是一个“宠儿”，也是一把“利器”。聪明的人，不会把“利器”示人。因此，不和领导密切，反而是把高明的"钝器”。因此，要想维护与上级恰到好处的关系，就要做到不即不离。

要守纪律不要盲从

我们知道松下电器是国际畅销的名牌，它的最高领导人松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。因此，在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。

说起来这松下公司的传统是包括多方面的，但它首先就是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，

每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、做出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。

松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”

松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。松下允许自己的员工当面发表不同意见与不满。在第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。

这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”

松下对此很重视，就责备人事部门查处，还真办了升级手续接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。不但如此，松下还鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。这样员工们就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。

据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”这位员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。而批发商只是因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。

松下幸之助，不仅让员工有话直说、坦诚相待，还不限制员工越级提意见或提建议，他认为那种逐级小诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表明自己的主张。由此，他经常提醒那些居于领导地位的干部，必须要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。

松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和家兴。充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。

我们用松下的领导作风来解释，那些听话、盲从的下属虽然能给领导留下遵守纪律、乐于服从的印象，但在许多情况下，这种服从对上级来说是一种无用的服从。用心理学来说，这种一味盲从的心理，也属于消极心理的范畴。它不但抑制自身的发展，还可能对他人造成“错”也“对”的错觉。它表面上带来的是没有冲突的和谐，实质上却是没有发展的作为。所以，对有盲从心理的下属不易倡导。

在聪明的领导看来，这种人难当大任，不可能会创造性地开展工作，也不可能独当一面地成为领导的“台柱子”。所以，下属要想获得上级的重视和尊重，使自己成为一个对上级有用，甚至无法离开的人，就要尽量避免盲从这种软弱的表现。

也许有人会反驳说，那也不尽然，盲从虽是一种软弱的表现，但“天下莫柔于水，但莫能胜于水”，事事与上级保持一致，事事顺从，既能获得上级的信任，又可省去不少麻烦，何乐而不为呢！还有人会举例说，中国古代有个大臣冯道，历经数朝而不倒，

不就是靠的俯首帖耳、事事顺从领导吗？

不错，盲从在某种意义上可以起到保身的效果。是有一些领导喜欢“跟屁虫”似的人物，但是，时代不同了，这并不能成为与上级关系和谐相处的普遍法则。盲从，或许能够与上级相交无事，或许能在短期内为上级所赏识，但从长远看，这绝不是什么进取之道，这样的下属很难有所发展。

在很多的时候，下级能够取信于上级，能够为上级所重视和尊重，最重要的是要有能力。因此，下级应表现自己的才干和魄力，能够替上级解决问题，上级才不会忽视你。在很大程度上盲从的行为，会使下级的才干被埋没，得不到上级的赏识。领导说什么，就是什么，不分青红皂白，不加分析，“拿来主义”，没有反对意见，或者即使有也不敢提出来，所有的想法不为人所知，拥有的才干也无法充分发挥。

作为一名听话的下属，也不可一味的盲从。靠盲从混饭吃，人人可为，上级又何必非用你不可呢？尤其在竞争激烈的公司、企业，上级更需要听到不同的意见，以便博釆众长，战胜对手。-上级最需要能独当一面，冲锋陷阵的“勇士”，这样的人才值得信赖，能委以重任。如果光知道盲从，那么其发展不会太大。

［交往心理点评】

在上司面前，适当地表达一下自己的不同看法，敢于表现自己的勇气和自信会，会使上级欣赏。那些对领导言听计从，什么事都一味盲从的下属，也不可能有太大的发展。

避免与上司正面冲突

春秋时期的齐景公曾经**无度，他非常喜欢玩鸟打猎，所以派烛邹专门看管鸟。但是烛邹不慎把鸟全都放跑了，齐景公怒不可遏，要下令杀死烛邹。

这时晏相国闻讯赶到，他看到齐景公正处在气头上，便请求齐景公允许他在众人之前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白，以服众人之心。

齐景公答应了。于是，晏子便对着烛邹怒目而视，大声地斥道：“烛邹，你为君王管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使君王为了几只鸟而杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重视鸟而轻视人，这是第三条罪状。你犯了这三条罪状，已是死有余辜。”

说罢，晏子请求齐景公把烛邹杀掉，但是此时齐景公已经听明白了其中的意思，转怒为愧，说：“不杀了！不杀了！我已经明白您的指教了！”

很明显，晏子是反对齐景公重鸟轻人的，但他看到景公正处于气头上，直说反而不妙，为了避免与上司的正面冲突。于是他就采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲宜，达到了既救烛邹之命，又说服齐景公的目的。而且，晏子也避免了直接触怒领导，给自己引来不必要的麻烦。

这种向上司提建议的方式也称“献可替否”。据记载《左传》

中有一句话，叫做“献其可，替其否”，意思是说，建议用可行的去代替不该做的，后来演化为成语“献可替否”，即要多从正面去阐述自己的观点，多提建设性意见、建议，去代替反面的批判与否定。

从心理学角度讲，“献可替否”符合人们自尊心的需要。美国的罗宾森在《下决心的过程》一书中说：“人，有时会很自然地改变自己的看法，但是，如果有人说他错了，他会很恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……”

罗宾森的话虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地维护自己的自尊心理，却是非常有道理的，假如你是一名经理，打算提拔一位年富力强、懂业务、有技术的下属担任副经理，而上级却准备派一名不懂这方面业务的干部。在这种情况下，你向上级提议，就应该把话题多用在企业副经理所应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳或抨击上级所提候选人上。

因为，很多时候，如果下属的建议过于直接，会使领导自尊心受损，大跌颜面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到了一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。

要知道反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎么会使领导不感到难堪呢？特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择。此时，他只有痛击你、

把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了。

所以，我们通过间接的途径表达自己的意见反而更容易上司接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！原因其实是很简单的，间接的方法很容易使自己摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少领导的敌意态度。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真地考虑下属的话，就不会对正确的建议不闻不理。