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第六章采购谈判策略（第7页）

②“四个伙伴理论”。谈判桌上的四个与你同在——过去、现在、最近、未来。当一个决策无法同时满足四个伙伴时，必须权衡利弊，使损失降至最低。

③尽早得到供应商的协助。供应商对产品的了解通常较买方为多。要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。

④使用量预测，汇集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考，比如可利用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细釆购资料，有助于得到较大的折扣。

⑤掌握特殊重大事件。（如天灾、关税、法令、运输状况等），将可更准确预测合理价格，而在谈判桌上居于优势。这些重大事件除了报刊杂志汇集外，还可从销售人员处得知。

⑥注意价格趋势。

a。过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度）。

b。比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。

（2）学习

从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是谈判成功的关键。

下面分为容易得到的资讯与不易得到的两部分：

①容易得到的资讯。

a。谈判模式及价格的历史资料。主要包括：找出供应商谈判技巧的趋势。供应商处理上次谈判的方式。

b。产品与服务的历史资料。价格的上涨有时是隐含于质量及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门很容易掌握实情，此点可作为谈判的筹码。

c。稽核效果。从会计或采购稽核可以发现待加强控制之处。

d。最高指导原则。用公司政策、政府法令、和过去发生的先例来增强谈判力。

e。供应商的营运状况。从供应商销售人员及竞争能力可了解其问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。

f-谁有权决定价格。汇集其个人资料加以运用，因为卖方通常较容易对陌生人抬高价格。

g。掌握关键原料或关键因素。运用8020原理，争取主要，牺牲次要。

h。利用供应商的情报网路。可从销售人员处得到一些价

值的资讯。

②不易得到的资讯。

a。寻求更多的供应来源。即使采购方仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。

c。供应商的采价系统。化整为零，即按供应商各个部门的平常生产流程来估算。

d。限制供应商的谈判能力。主要包括；提供对方愈少的资讯愈好。尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。

e。了解供应商的利润目标及价格底线。需耐心地透过各种渠道获得。

（3）分析

①如何还价。利用专业人员从事成本分析，建立议价的底线。

②如何比价。

a。价格分析。相同成分或规格，比较其价格或服务。

b。成本分析。将总成本分为细项，包含人工、原料、夕卜包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。

c。找出决定价格的重要因素。是人工、原料、或外包?这可作为谈判的依据。

d。价格上涨如何影响供应商的边际利润。供应商的成本虽然上涨，但其价格通常不只反映成本的增加。

e。实际与合理的价格是多少。

f。对付价格上涨的最好对策：重要的方法与时机的掌握，最好有专家协助。

（4）谈判

①涨价时让销售人员当面提出。通常书面通知的涨价比电话中容易。而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价后妥协。

②双重退避。当销售人员报价时，买方表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受如此高的价格，否则下次卖方可能会食髓知味。

③不要马上谈到正题。如此卖方会随一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。