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第三章培训计划管理（第3页）

（3）管理成本。包括后备人员的薪水、管理的工资，电话费啊，邮递费啊，系统和过程费用（如培训调查表）以及租用房间的费用等等。？？？？？？

（4）材料成本。材料成本就是所谓的像磁带、书籍，影片等用于培训的费用。？？？？？？

明白了培训成本的构成，我们在制定培训预算方案的时候才可以知道培训预算的构成项目，做到心中有数。在现阶段，很多公司根本不做培训预算，他们在培训中的支出绝大多数都是临时决定的，比如，领导发话了，这个月要在全公司的主管进行管理技能的培训，给你一万元，你去找老师，这就是典型的没有任何预算想法的表现。还有一些公司，只在年度培训计划的相对于的课程制定一定的培训预算费用，只是把课程费用当成是全部的培训成本了，上面两种做法都会导致预算不准确，想要钱的时候没有钱，或者是钱不到位，被财务压，还有就是有钱了却不知道怎么花。所以要多少钱，对于培训管理者来说是一门学问。？？？？？？

培训预算有狭义的培训预算和广义的培训预算之分，先来介绍两种狭义的培训预算的制定方法：

一种是传统的培训预算方法，这一种方法就是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。很多公司都采用这种培训预算的制定方法，这种方法有如下缺点：各个部门在每次做预算时，往往会以上一年度的实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙的掩饰之后，作为新计划交给高层审批。主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程。有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”？，鼓励下级欺骗上级。终于预算确定下来了，但是几乎人人都不满意。我就亲眼见过一个部门在年底的时候，把本部门没有花完的培训费用全部花完，随便找个课程上了，因为这样在做下一年预算的时候就可以跟老板说：“老板，你看，我们的费用都是必要的。”，所以不建议采用这种方法，但是这种情况却存在于很多公司之中，应多注意。？？

？？？？另外一种方法叫做零基预算法。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得。A。菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。所谓的零基预算法通俗点讲就是不管你上年用了多少，怎么用，今年的预算从新评估，从新确定费用，以零为基础。在运用这种方法时，我们要清楚公司需要什么样的培训，也就是培训是居于实际的培训需求的，然后把培训需求按照重要顺序进行排序，设置相应的课程，按照排出来的顺序从新确定培训费用的分配。运用零基预算法有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性的培训费用的支出，也可以提高各主管人员的计划、预算、控制与决策水平，更有利于将组织的长远目标、培训目标和要实现的培训效益三者有机的结合起来。不过这种方法的管理成本是比较高的，成熟的企业运用这种方法比较合适。

零基预算法的编制和审批程序如下：

1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；

2、在审查预算时，一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证实确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；

3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；

4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。

零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如：审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到目标导向，从根本上避免了为培训而培训的低效行为。

在实际的工作中，我们也会遇到，领导说了，你先给出一个数给我，要多少钱，我们再在这个数的基础上来分配培训的费用，这就是典型的广义的培训预算，本人认为这在中小企业来说不太可取，因为在中小企业资金有限，应该是先分析实际需求是什么，再给相应的预算，不是先给预算，再将预算分给需求。当然仁者见仁智者见智，这个时候，培训管理者说出来的这个数，必须是有依据的，这就是培训预算提留的依据。一般情况下可以按照每年人事费用的3%--8%；每年营业额的0。5%--3%；每年利润的5%--10%来提留培训预算费用。其实，在我国的绝大多数企业，要做到还是不太可能的，因为数额太大。对于在国外一些大企业来说，倒是经常用这种方法，为什么，因为有钱嘛，又重视培训，多给点，没问题。？？？？？？

做了培训预算以后，我们就要知道钱怎么样用，一般来说，有下面两种情况。如果包含了企业内部培训人员的费用的话，那么我们可以将全部培训预算的30%用于支付内部相关人员的工资、福利以及其他费用；30%用于企业的内部培训；30%用于企业的外部培训；10%作为机动费用（如突发性培训需求）。如果不包含企业内部相关人员的费用的话，我们可以将培训费用的50%用于内部培训；40%作为外部培训；10%作为机动费用，这样是比较合理的一种方法。？？？？？？

所以，在制定培训费用的时候要有理由据，不能够由人力资源部来确定，一定要由企业的高层来确定，人力资源部是提供制定培训费用的依据和大概数额的，具体多少，老板说了算，要是在具体运行过程中发现费用不够或预算的多了，谁不敢说，因为是老板决定的。

总之，在确定培训计划中的培训预算时，一定不要忽略下面这三点：

1、在制定培训计划时，预算问题要率先考虑。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

第四节长期培训计划与短期培训计划的要点

培训计划从时间上可分为长期计划和短期计划，不同公司会根据自身需求来制定不同的培训计划，当然有的公司也会长期计划与短期计划互相穿插结合实施。

一、长期计划

（1）确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本

（2）研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

（3）根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

（4）决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

（5）培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

二、短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1。确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2。设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3。草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4。设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5。制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6。决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

第五节制定针对所有员工的培训计划

一、计划目的

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。