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第九章企业管理人员培训管理（第6页）

借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难，不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行，往往中层的能力增长见效甚微。

重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，要想达到这个目的，就必须充实内在涵养，这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后，对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。

二、企业中层管理人员培训需求分析

科学系统的需求调查和分析工作，是为设计培训内容，提高培训的针对性和实效性而进行的调查、统计、分析，是开展各项培训的基础和前期准备工作，也是有针对性地实施培训、解决企业出现的问题、发挥培训应有作用的根本保证。

1。培训需求分析的思路

培训需求分析主要通过战略、组织、个体3个层次分析现有中层管理人员的态度、知识、技能，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结、归纳得出的培训需求。

（1）战略层次培训需求分析

主要包括：

企业发展战略解读。即要认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展方向，及时关注由于技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。

人力资源战略分析。根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向。

人力资源预测分析。将人力资源战略与企业发展战略相结合，综合分析现有人才能力缺口，预测未来人员的数量和质量（能力）的需求。

（2）组织层次培训需求分析

主要包括：

组织目标分析。组织发展目标决定培训目标。

组织资源分析。组织资源将给培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。

组织环境分析。主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播状况的了解，这是制约培训效果的客观氛围。

（3）个体层次需求分析

主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上，确定接受培训的对象和应培训内容。

通过以上分析，可以将集团公司中层管理人员的培训目的确定为：

帮助中层管理人员及时发现和理解集团公司外部环境和内部条件的变化。

帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能。如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。

帮助新上任的中层管理人员，迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作。

2。培训需求分析的方法

常用的培训需求分析方法有绩效分析法、岗位差距分析法、问卷调查法、测试法、访谈法、关键事件法、观察法、经验预测法等形式。

其中绩效分析法，是检验实际工作绩效与目标工作绩效之间差距（即存在的问题）的主要方法。在此基础上确定是通过培训还是其他方式来弥补这些差距。岗位差距分析法主要对中层管理人员的专业知识和业务能力进行分析，即将其所从事的专业工作、岗位职责及日常工作等作为一个分析标准，同本人现有专业知识、业务能力进行分析比较，寻找二者之间的差距，并以此为依据来决定是否需要参加培训及培训的内容。

问卷调查法是设计调查问卷，对中层管理人员的能力需求进行征询，为培训需求分析打好基础。

这是一种比较便捷、常用的方法，但非一成不变，应根据具体情况做相应调整。

三、中层管理人员培训内容设计

1。培训内容设计的原则

（1）针对性原则

企业中层管理人员培训是企业生产经营的一项重大投资，是企业经营管理战略的有机构成部分。因此，培训不能贪求面面俱到，以一次培训解决中层管理人员队伍的所有问题，而应结合企业战略发展的需要，根据培训需求分析的结果，科学、合理地确定培训内容。

（2）超前性原则

人才培养的投入，其产出通常有两种情形：一是“立竿见影”，效果在较短时间内就得以显现；另一种现象则是延迟效应，培训后l年、甚至数年才能见到显著效果。同时，企业生产经营的发展也需要中层管理人员的能力素质和思想观念具有一定的超前性。所以，在设计培训内容时，既要考虑当前又要顾及长远，未雨绸缪，为企业远景发展目标的实现打好基础。

（3）实用性原则

实践性和应用性是企业员工培训的突出特点，中层管理人员的培训也应充分考虑这些特点，坚持学以致用、讲求实用、力求实效的原则，突出培训内容的可操作性，以解决好中层管理人员的能力素质不适应企业发展要求的实际问题。

（4）个性化原则

鉴于中层管理人员的能力素质和岗位职责不同而对培训需求各异的实际，培训内容设计必须体现差异性，因人而异，增加个性化的培训内容。